El 12 de noviembre, en un teatro de Milán lleno de ejecutivos del retail europeo, ocurrió un momento que nadie esperaba. A mitad de una conversación pública con los líderes de la distribución italiana, el moderador señaló a uno de los invitados y dijo, con una mezcla de sorpresa y admiración, que aquel empresario “no hablaba el idioma” del sector.
El comentario no hacía referencia a una cuestión lingüística, sino a algo más profundo: la lógica empresarial de Angelo Mastrolia parecía proceder de otro universo. Para muchos en la sala, ese día fue la primera vez que escucharon hablar al hombre que en pocos meses se convertiría en el protagonista de una de las operaciones más llamativas del retail europeo: la compra de Carrefour Italia por parte de un industrial que, hasta entonces, había sido conocido sobre todo por construir uno de los mayores grupos alimentarios del continente mediante adquisiciones en UK, Italia y otros mercados clave.
Lo singular de Mastrolia no era solo su ambición, sino el tipo de ambición. Mientras la mayoría de los operadores europeos hablaban de eficiencia, de digitalización o de rentabilidad por metro cuadrado, él describía —con calma, casi con la naturalidad de quien lo ha pensado durante años— un modelo de distribución inspirado en la disciplina industrial.
No era un minorista que quería expandirse. Era un productor que quería reescribir el papel del retailer. Fuera de Italia, la noticia de su compra de Carrefour fue recibida como una transacción más en el proceso de racionalización de activos de la multinacional francesa. Pero dentro del sector, y especialmente entre analistas internacionales, la operación empezó a interpretarse como algo distinto: la entrada de un tipo de jugador que Europa no había visto en décadas.
Mastrolia llevaba años construyendo capacidad productiva, absorbiendo empresas históricas y organizando redes de fabricación con una visión continental. Su paso hacia la distribución no era un salto, sino la pieza final de una arquitectura mayor: un sistema integrado donde la industria y el retail dejaran de ser mundos paralelos.
Desde su primera aparición pública tras la adquisición, dejó claro que su objetivo no era gestionar tiendas, sino rediseñar un ecosistema. Para él, la marca del distribuidor no era un complemento del surtido, sino el motor del modelo. El precio de negociacion con los proveedores debía ser neto, transparente, sin las complejas estructuras de descuentos y bonificaciones que caracterizan los mercados del sur de Europa. Y la relación con los proveedores debía evolucionar hacia algo que sonaba disruptivo incluso para estándares internacionales: la posibilidad de que un retailer tomara participación financiera en las empresas que consideraba estratégicas, transformando la cadena de suministro en una alianza estable y bilateral.
Entre muchos observadores surgió una comparación inevitable: su visión recordaba ciertos elementos de Mercadona, la cadena española conocida por su integración con proveedores y su apuesta por la marca propia. Pero lo que proponía Mastrolia no era una copia, sino una reinterpretación cultural: un “Mercadona a la italiana”, con un peso extraordinario de los productos frescos, una valorización del territorio y un enfoque casi social en la relación con las comunidades locales.
Tras confirmarse la adquisición de Carrefour Italia, sus declaraciones posteriores solo reforzaron esta impresión. Hablar de un EBITDA objetivo superior a los 550 millones de euros, de márgenes por encima del 7%, de un posible rebranding con el histórico nombre GS, de la entrada en Horeca y cash & carry, y de inversiones profundas en logística y marketing integrados, dejó claro que su intención no era administrar una red heredada, sino reconstruirla bajo una lógica industrial.
Para un lector internacional, este caso ofrece un ángulo singular: Italia, tradicionalmente un mercado fragmentado y complejo, se convierte de repente en el laboratorio de un experimento que podría anticipar el futuro europeo del retail. La convergencia entre producción y distribución, tantas veces debatida, está tomando forma no en Alemania o en Francia, sino en un país donde la tensión entre tradición y modernidad ha sido siempre parte del tejido económico.
La pregunta que emerge ahora, en Londres, París, Nueva York o São Paulo, no es si la operación de Mastrolia tendrá impacto, sino hasta dónde puede llegar. Porque si su visión se materializa con éxito, Italia podría convertirse en el primer mercado europeo donde la cadena de valor alimentaria funcione como una única estructura coordinada, desde la fábrica hasta el lineal, en un modelo híbrido que mezcla la disciplina industrial con la sensibilidad de un retailer mediterráneo.
Y tal vez aquel comentario del 12 de noviembre, el que provocó sonrisas entre los presentes, termine siendo la definición más precisa de todo lo que está ocurriendo: no habla el idioma del retail porque está escribiendo uno nuevo.
