Carlos Mario Giraldo, exdirector general de Grupo Éxito, explica por qué la cadena eligió no perseguir a D1 y Ara y apostar por formatos de experiencia. La opinion de Andrea Meneghini CEO de Food Retail Italia, quien colabora con casi todos los hard discount de Latam
En una entrevista con Portafolio, recogida por RedMás el 7 de octubre de 2026, Carlos Mario Giraldo, que dejó la dirección general de Grupo Éxito el 30 de junio de 2026, describió la disyuntiva que enfrentó la compañía ante el avance de los discount en Colombia: “Demasiadas marcas para el mercado… ¿Nos focalizamos… o nos metemos en el discount y descuidamos nuestros formatos tradicionales?”.
La respuesta de Éxito fue clara: “Decidimos el camino de la innovación”, con formatos como Éxito Wow y Carulla Fresh Market, que apuestan por la experiencia, los frescos y el surtido diferencial. Giraldo también recordó el peso del canal digital, que representa alrededor del 14% de las ventas del grupo en Colombia.
El dilema se repite en todos los países. En Chile, Tottus ha dicho que “no somos discount”; en México, Soriana y Chedraui compiten con Tiendas 3B y Bodega Aurrera; en Ecuador, Corporación Favorita creó un discount propio (B-Sí) en lugar de elegir. Hay tres caminos posibles: competir en precio, diferenciarse o tener ambos formatos bajo el mismo grupo. Lo que Giraldo deja claro es que intentar las dos cosas con la misma marca debilita el formato tradicional.
Diferenciar no basta: la experiencia europea
Para Andrea Meneghini, CEO de Food Retail Italia, la diferenciación es necesaria pero no suficiente. “Los discount en Latinoamérica están creciendo, pero su objetivo, hasta hoy, ha sido conquistar sobre todo cuotas de mercado del canal tradicional, de los autoservicios y de las tiendas de barrio. Como consecuencia, los supermercados del mass market retail que caían en las isócronas cercanas a los discount han resultado, obviamente, perjudicados”, explica.
“A mi juicio, la diferenciación es importante, como han explicado y como están haciendo los managers de Sudamérica, pero no es suficiente. Y los números lo demuestran: en Europa el problema se planteó hace unos 15 años, primero en Inglaterra y luego en el resto del continente. Las respuestas fueron distintas, pero todas tienen un mínimo común denominador: posicionar la marca propia, o una parte de ella, quizá el área entry level o el área mainstream, en niveles de precio cercanos o inferiores a los de los discount”.
En la práctica, según Meneghini, “sobre 5.000, 6.000 u 8.000 referencias, según el formato, se trataría de tomar 300 o 400 referencias y hacerle la guerra a los discount con ellas, sacrificando margen. Todavía no lo he visto hacer en Latinoamérica. Además de la diferenciación cualitativa, que es necesaria, la solución no parte solo desde arriba, sino también desde abajo. Hace falta un punto de aterrizaje para el ahorro que sea de calidad, de la misma manera que lo son hoy los productos presentes en los hard discount”.
