Este artículo fue escrito por Andrea Meneghini, CEO de Food Retail Italia, empresa representante oficial de las ferias internacionales Cibus y TuttoFood Milán en América Latina.
Para comprender si el modelo discount puede ser realmente transformador en el continente latinoamericano, y en particular en mercados ya evolucionados como Brasil, Argentina o Uruguay, es necesario partir de un precedente concreto: Italia (y, de forma más amplia, también el Reino Unido y otros países europeos) entre 2013 y 2016.
En aquellos años, los discount en Italia tenían una penetración cercana al 14–15% del mercado alimentario. El mass market retail ya era maduro, la marca del distribuidor de los supermercados estaba presente y estructurada, y el sistema de distribución parecía estable. Y, sin embargo, fue precisamente en ese contexto cuando el discount inició una de las transformaciones industriales más profundas del retail italiano.
Contrariamente a una lectura superficial, los discount no crecieron porque el retail italiano estuviera atrasado. Al contrario, el sistema de supermercados era capilar, la presión promocional estaba muy desarrollada y las enseñas ya contaban con su propia marca del distribuidor. El terreno no era virgen: era estructuralmente frágil.
Los discount no crearon nueva demanda, sino que atacaron las mismas isócronas de los supermercados tradicionales, golpeando el corazón de su modelo: la promesa de una experiencia de compra satisfactoria. El precio era y sigue siendo una palanca fundamental, especialmente en un contexto en el que más de seis millones de italianos viven en situación de pobreza absoluta, pero el verdadero punto de ruptura en toda Europa no fue el precio en sí, sino la calidad percibida.
Cuando el consumidor comprendió que la private label del discount era equivalente a las marcas industriales y, en consecuencia, también a las marcas propias de los supermercados, pero con un precio más bajo y, sobre todo, más estable, las reglas del juego cambiaron.
La superioridad del discount no nace del formato, sino de la estructura industrial. Una private label de discount concentra volúmenes enormes en pocos proveedores, suma en un solo producto ventas que en el supermercado están fragmentadas entre múltiples marcas, disfruta de un mayor poder de negociación y trabaja con contratos netos, sin la complejidad de primas, objetivos, contribuciones y finanzas comerciales.
El supermercado tradicional, por el contrario, permanece prisionero de contratos diseñados para las marcas industriales, vive de la promocionalidad y dispone de una private label menos concentrada y menos eficiente.
El resultado es conocido: el discount ha puesto en dificultad al formato tradicional territorio por territorio, sin necesidad de crear nuevos bolsillos de demanda.
¿Es replicable el efecto Italia en América Latina?
La verdadera pregunta no es si el discount funciona en mercados atrasados, sino si puede impactar en mercados ya modernizados. Y es aquí donde entran en juego Argentina, Brasil y Uruguay.
Argentina presenta muchas de las fragilidades que hicieron posible el efecto Italia: un mass market retail extendido pero fragmentado, una presión promocional exacerbada, contratos complejos y una inflación crónica que vuelve inestable y opaco el precio. En este contexto, un discount con private label de calidad, contratos netos y precios estables podría generar un shock incluso más violento que el observado en Italia. El límite no es la demanda, sino el entorno macroeconómico.
Brasil no es la Italia de 2013. Es un mercado dominado por grandes grupos, con private label ya industrializadas y economías de escala elevadas. Sin embargo, conserva elementos de vulnerabilidad: presión promocional, complejidad contractual y formatos intermedios poco distintivos. Aquí el discount no sería un terremoto sistémico, sino una erosión quirúrgica, concentrada en las isócronas urbanas y en los supermercados medianos y pequeños. No destruiría el sistema, pero sí pondría en crisis algunas de sus áreas.
En Uruguay, el mercado es pequeño, moderno y sofisticado. Un discount podría abrir pocos puntos de venta con una productividad muy elevada, canibalizando directamente a los supermercados tradicionales. El impacto sería más cualitativo que cuantitativo, pero relevante en términos de márgenes.
Messico, Colombia, Perù ed Ecuador: il vero laboratorio dell’hard discount
Merecen una mención especial México, Colombia, Perú y Ecuador. En estos países estamos asistiendo a expresiones de hard discount extremadamente agresivas, que están arrebatando cuota al normal trade a favor del mass market retail a una velocidad superior a la observada en Europa.
No obstante, es fundamental aclarar que hard discount es una definición ambigua. Existe un primer modelo, más simple, basado casi exclusivamente en el precio bajo: private label personalizadas, calidad media, a menudo de producción nacional, con una estrategia centrada más en la “calidad del precio” que en la calidad del producto. En mercados con una población de bajos ingresos muy amplia, este modelo funciona inicialmente, gana cuota y pone en crisis a los formatos tradicionales. Pero es un modelo expuesto a riesgos significativos: si la competencia se libra solo en el precio, basta con que un competidor reduzca aún más los márgenes o mejore ligeramente su oferta para desestabilizarlo. Además, este enfoque ghettiza al consumidor, confinando el formato a una única clase social.
Esto fue exactamente lo que ocurrió con los primeros discount europeos, frecuentados casi exclusivamente por inmigrantes o por familias sin ingresos estables. Modelos que crecían poco y que encontraban fuertes límites en la fase madura de su desarrollo.
El hard discount se vuelve verdaderamente imbatible cuando logra dirigirse a todas las clases sociales. Cuando construye auténticas escaleras de categoría, en las que el producto de primer precio convive con una oferta que premiumiza, haciendo que el premium resulte extremadamente competitivo. Esta ha sido la victoria de los discounters europeos y es la misma trayectoria que están siguiendo algunos actores latinoamericanos.
El caso de D1 en Colombia es emblemático, al igual que la evolución de formatos vinculados a Ísimo, el discount del Grupo Olímpica, que están ampliando la oferta e interceptando a todas las capas sociales. En Perú, Tiendas Mass está corrigiendo su estrategia hacia una premiumización sostenida, tras comprender la inestabilidad de un modelo basado exclusivamente en el precio. Aquí se juega el verdadero futuro del hard discount latinoamericano.
La experiencia italiana demuestra una verdad a menudo malinterpretada: el discount no gana porque sea más barato, sino porque es industrialmente más simple. Cuando entra en un sistema que vive de complejidad contractual, promocionalidad y fragmentación, el discount no innova: pone de manifiesto las ineficiencias.
En América Latina, como en Italia, el efecto discount no depende del nivel de desarrollo del retail, sino de su estructura industrial. Donde el mass market ya es industria, el discount erosiona. Donde sigue siendo comercio disfrazado de industria, el discount transforma; pero para ser verdaderamente ganador debe involucrar a toda la sociedad, no solo a los estratos más débiles. Porque precisamente esta solución —un supermercado para todos— es la que le permite ser fuerte en el tiempo.
En 2011, Lidl lanzó en Italia un eslogan que merece ser recordado: “No cambies tu estilo de vida, cambia de supermercado”. En esa frase estaba la esencia del concepto discount. Por un lado, eliminaba la idea de renuncia: no es necesario rebajar el estilo de consumo ni “adaptarse” al discount. Por otro, redefinía el perímetro competitivo: Lidl no es un hard discount, es un supermercado alternativo. Y, finalmente, abría la puerta a la clase media y media-alta, sin estigmas ni barreras psicológicas.
Es en este punto cuando el discount deja de competir “contra la pobreza” y empieza a competir contra la ineficiencia del supermercado tradicional. Porque la regla es una sola en todo el mundo: antes del precio, está el posicionamiento.
