Sin embargo, el crecimiento de Lidl no se debe únicamente a una política de precios competitivos. Durante la feria TuttoFood Italia 2026, Gianfranco Marc Brunetti, Director General de Consumo de Lidl Italia, explicó cómo la compañía estaba transformando progresivamente su modelo de venta, pasando de ser una cadena de descuento a un supermercado moderno. Un camino que hoy constituye un referente para aquellos países, especialmente en Latinoamérica, donde el canal de descuento atraviesa una fase de desarrollo similar a la que se vivió en Italia hace cinco años.
Cuando en 2012 Lidl lanzó el eslogan “No cambies tu estilo de vida, cambia el supermercado”Muchos lo interpretaron simplemente como una campaña publicitaria. Sin embargo, este mensaje representa una auténtica declaración de principios.
El objetivo no era convencer al consumidor italiano de comprar en una tienda de descuento, sino hacerle comprender que Lidl sería como un supermercado capaz de competir con cualquier otro, manteniendo al mismo tiempo el principal factor competitivo: la comodidad.
Durante la reunión con el director ejecutivo de Food Retail Italia Andrea MeneghiniBrunetti explicó que esta transformación fue el resultado de una serie de decisiones estratégicas que, acumuladas a lo largo de los años, modificaron profundamente la posición de la escuela.
Las vamos a analizar:
1. Entienda que el modelo alemán no se puede copiar.
Lidl llegó a Italia a principios del siglo XX con el clásico formato de descuento estricto: con mil referencias, tiendas de 800 metros cuadrados, mercancía expuesta directamente en palés y una organización diseñada para maximizar la eficiencia operativa.
Este modelo funcionó a la perfección en Alemania, pero el consumidor italiano tenía expectativas completamente diferentes.
La primera gran decisión estratégica consistió, por lo tanto, en comprender que exportar un formato exitoso no era suficiente: era necesario adaptarlo a la realidad del mercado italiano.
2. Convertirse en una empresa italiana, no solo parecerlo.
Durante los primeros años, el logotipo de Lidl iba acompañado de la bandera italiana como símbolo de búsqueda para el consumidor. Con el paso del tiempo, este emblema desapareció, no porque la italianidad hubiera perdido importancia, sino hasta que la empresa la incorporó de forma significativa a través de sus compras, sus operaciones, su éxito y su presencia en el territorio. Como explicó Brunetti, el verdadero objetivo nunca pareció ser italiano, hasta que se convirtió en una empresa plenamente integrada en el mercado italiano.
3. Multiplica el daño sin perder eficiencia.
La evolución también puede estimarse en cifras: desde sus inicios, Lidl ha pasado a ofrecer más de 3.500 productos al día, mientras que el tamaño medio de sus tiendas ha aumentado hasta situarse entre 1.200 y 1.500 metros cuadrados.
La empresa continúa centrándose principalmente en su propia marca, que representa alrededor del 80% de la oferta, aunque sin renunciar a las principales marcas del fabricante, consideradas fundamentales para satisfacer las expectativas del consumidor italiano.
4. Transformar la comodidad en buena calidad.
La crisis económica desde 2008 facilitó que nuevos consumidores se unieran al canal de descuento sin el embargo, el crecimiento de Lidl no puede explicarse únicamente por el contexto macroeconómico. El resultado real fue lograr que estos clientes volvieran una y otra vez gracias a la calidad. El eslogan más reciente de la compañía resume a la perfección esta filosofía: “Ven por la comodidad, ven por la calidad.”
Una promesa hecha realidad gracias a un cambio radical en la calidad de las materias primas, el control de la cadena de suministro y la incorporación de productos de primera calidad que, hasta hace pocos años, uno podría haber imaginado encontrar en una tienda de descuentos.
5. Transformar productos frescos en un artículo diferente.
Uno de los aspectos más interesantes de la entrevista fue el documento estratégico sobre las categorías de productos frescos. Brunetti explicó que cada producto de frutas y verduras se somete a cuatro controles de calidad antes de llegar a la tienda, y que se realizan nuevos controles diariamente en los establecimientos. No se trata simplemente de un proceso operativo, sino de la estrategia con la que Lidl ha construido credibilidad ante un consumidor particularmente exigente en lo que respecta a la alimentación.
6. Convertirse en un socio estratégico del sector agroalimentario italiano.
Sin embargo, Lidl no solo representa una importante red de distribución, sino que también es uno de los principales canales para la promoción de productos italianos en Europa. Entre Lidl y Kaufland, el grupo comercializa aproximadamente el 10 % de todas las exportaciones italianas de frutas y hortalizas, una cifra que refleja el peso económico que la empresa ha adquirido en todo el sector agroalimentario del país.
7. Sigue creciendo sin perder tu identidad.
En lo que respecta al futuro, la estrategia sigue estando claramente orientada a la expansión; el objetivo declarado es alcanzar más de 1.000 empresas en Italia antes de 2030, abriendo cinco nuevas empresas cada año y ampliando este crecimiento con un plan de inversión de 1.500 millones de euros.
Al mismo tiempo, la empresa seguirá evolucionando para responder a las nuevas tendencias de consumo, a medida que avance el desarrollo de Verondo, bajo su propia marca especializada en productos vegetales.
Además de la digitalización y herramientas como Lidl Plus, Brunetti subraya aquí otro elemento esencial de la estrategia de la empresa: centrarse siempre en las personas, tanto en los clientes como en los más de 23.000 colaboradores que forman parte de Lidl Italia.
Una lección que también va dirigida a América Latina.
La intervención de Gianfranco Marc Brunetti trasciende el caso específico de Lidl. Muchos mercados latinoamericanos están experimentando actualmente una fase de crecimiento del canal de descuento muy similar a la que vivió Italia entre 2008 y 2020.
La experiencia italiana demuestra que el precio es solo la puerta de entrada a la relación con el consumidor. El crecimiento sostenible se construye adaptando el formato a las características de cada mercado, fomentando la calidad, generando confianza y transformando una cadena de descuento en un supermercado plenamente reconocido por los consumidores.
Esta es probablemente la principal conclusión de la conversación en TuttoFood 2026: el éxito de una tienda de descuento no depende simplemente de ser una tienda de descuento, sino de evolucionar sin renunciar a la eficiencia y a la propuesta de valor que la empresa competidora ha tenido desde el principio.
