Contudo, o crescimento do Lidl não se deve apenas a uma política de preços competitivos. Durante a feira TuttoFood Italia 2026, Gianfranco Marc Brunetti, Diretor Geral de Consumo do Lidl Itália, explicou como a empresa tem transformado progressivamente seu modelo de varejo, passando de uma rede de descontos agressiva para um supermercado moderno. Uma trajetória que hoje constitui uma referência para países, especialmente na América Latina, onde o canal de descontos atravessa uma fase de desenvolvimento semelhante à vivenciada na Itália há cinco anos.
Em 2012, quando a Lidl lançou o slogan “Não mude seu estilo de vida, mude o supermercado”Muitos simplesmente interpretaram isso como uma campanha publicitária. No entanto, essa mensagem representa uma declaração autêntica de princípios.
O objetivo não era convencer o consumidor italiano a comprar em uma loja de descontos, mas sim mostrar que o Lidl seria como um supermercado capaz de competir com qualquer outro, mantendo ao mesmo tempo o principal fator competitivo: a conveniência.
Durante a reunião com o CEO da Food Retail Italia Andrea MeneghiniBrunetti explicou que essa transformação foi resultado de uma série de decisões estratégicas que, acumuladas ao longo dos anos, modificaram profundamente a posição da escola.
Vamos analizar:
1. Entenda que o modelo alemão não pode ser copiado.
O Lidl chegou à Itália no início do século XX com o formato clássico de desconto agressivo: com mil referências, lojas em 800 metros quadrados, mercadorias expostas diretamente em paletes e uma organização concebida para maximizar a eficiência operacional.
Esse modelo funcionou perfeitamente na Alemanha, mas o consumidor italiano tinha expectativas completamente diferentes.
A primeira grande decisão estratégica consistiu, portanto, em compreender que exportar um formato de sucesso não era suficiente: era necessário adaptá-lo à realidade do mercado italiano.
2. Transforme-se em uma empresa italiana, não apenas pareça ser.
Durante os primeiros anos, o logotipo do Lidl era acompanhado pela bandeira italiana como símbolo de busca pelo consumidor. Com o passar do tempo, essa bandeira desapareceu, não porque a italianidade tivesse perdido sua importância, mas sim porque a empresa a incorporou de forma efetiva por meio de suas compras, suas operações, seu sucesso e sua presença no território. Como explicou Brunetti, o verdadeiro objetivo nunca pareceu ser a Itália, até que a empresa se tornasse plenamente integrada ao mercado italiano.
3. Multiplique o dano sem perder a eficiência.
A evolução também pode ser estimada em números: partindo aproximadamente das referências iniciais, o Lidl passou a oferecer mais de 3.500 produtos por dia, enquanto a área média de suas lojas aumentou para entre 1.200 e 1.500 metros quadrados.
A empresa continua focando principalmente em sua marca própria, que representa cerca de 80% da oferta, sem, no entanto, abrir mão das principais marcas do fabricante, consideradas fundamentais para satisfazer as expectativas do consumidor italiano.
4. Transforme a conveniência em boa qualidade.
A crise econômica de 2008 facilitou a entrada de novos consumidores no canal de descontos sem o embargo, e o crescimento do Lidl não pode ser explicado apenas pelo contexto macroeconômico. O verdadeiro resultado foi garantir que esses clientes retornassem repetidamente graças à qualidade. O slogan mais recente da empresa resume perfeitamente essa filosofia: “Venha pela conveniência, venha pela qualidade.”
Uma promessa sustentada por uma forte melhoria na qualidade das matérias-primas, no controle da cadeia de suprimentos e na incorporação de produtos premium que, até poucos anos atrás, você só imaginaria encontrar em uma loja de descontos.
5. Converter produtos frescos em um produto diferente.
Um dos aspectos mais interessantes da entrevista foi o documento estratégico sobre as categorias de produtos frescos. Brunetti explicou que cada fruta e verdura passa por quatro verificações de qualidade antes de chegar à loja, sendo que novas verificações são realizadas diariamente nas lojas. Não se trata apenas de um processo operacional, mas sim da forma como o Lidl construiu credibilidade junto a um consumidor particularmente exigente em termos de alimentação.
6. Tornar-se um parceiro estratégico do setor agroalimentar italiano.
No entanto, o Lidl não representa apenas uma importante rede de distribuição, mas também um dos principais canais de promoção de produtos italianos na Europa. Entre o Lidl e o Kaufland, o grupo comercializa aproximadamente 10% de todas as exportações italianas de frutas e verduras, um número que reflete o peso econômico que a empresa conquistou em toda a cadeia agroalimentar do país.
7. Continue crescendo sem perder sua identidade.
Em relação ao futuro, a estratégia continua claramente orientada para a expansão, com o objetivo declarado de alcançar mais de 1.000 ativos na Itália até 2030, inaugurando cinco novos ativos por ano e impulsionando esse crescimento com um plano de investimento de 1.500 bilhão de euros.
Ao mesmo tempo, a empresa continuará a evoluir para responder às novas tendências de consumo, conforme o desenvolvimento de Vemondo, em sua própria marca especializada em produtos vegetais.
Além da digitalização e de ferramentas como o Lidl Plus, Brunetti destaca aqui outro elemento essencial da estratégia da empresa: colocar sempre as pessoas no centro, tanto os clientes quanto os mais de 23.000 colaboradores que fazem parte da Lidl Italia.
Uma lição que também visa a América Latina.
A intervenção de Gianfranco Marc Brunetti transcende o caso específico do Lidl. Muitos mercados latino-americanos estão atualmente vivenciando uma fase de crescimento do canal de descontos muito semelhante à experimentada na Itália entre 2008 e 2020.
A experiência italiana demonstra que o preço é apenas a porta de entrada para o relacionamento com o consumidor. O crescimento sustentável se constrói adaptando o formato às características de cada mercado, incentivando a qualidade, gerando confiança e transformando uma rede de descontos em um supermercado plenamente reconhecido pelos consumidores.
Este é provavelmente o ponto principal que emerge da conversa no TuttoFood 2026: o sucesso da loja de descontos não depende de ser simplesmente uma loja de descontos, mas sim de evoluir sem abrir mão da eficiência e da proposta de valor que a empresa competitiva possui desde o início.
