El artículo fue escrito por Andrea MeneghiniCEO Varejo de alimentos na Itália, autora de um estudo sobre os mercados latino-americanos desenvolvido na NielsenIQ e apresentado pela Meneghini durante a feira TuttoFood 2026 em Milão. Tanto a TuttoFood quanto a Alimentec Bogotá fazem parte do circuito internacional Anuga, uma das plataformas mais importantes do mundo para a indústria alimentícia e o varejo, realizada durante a semana. Andrea Meneghini Ele também será um dos principais convidados internacionais desta edição do Alimentec, onde no domingo (11 de junho, às 2h) compartilhará análises e perspectivas sobre a evolução dos formatos de varejo e desconto na América Latina.
A marca do distribuidor não foi criada para responder a uma demanda sofisticada do mercado, mas simplesmente porque os varejistas precisam de margem de lucro e os consumidores precisam ser impactados. Todo o resto — a narrativa sobre a qualidade equivalente, a evolução da relação entre o distribuidor e o cliente, a construção da identidade através da aparência — ocorre posteriormente, como racionalização de uma decisão que teve raízes muito mais pragmáticas. Compreender por que a DCS existe é essencial para interpretar corretamente o seu significado em um mercado específico e, sobretudo, para evitar confundir causa e efeito.
A primeira construção da marca do distribuidor é aritmética, não cultural. Uma marca industrial — seja de uma grande empresa alimentícia ou de um fabricante de médio porte — proporciona ao varejista uma margem bruta que normalmente varia entre 18% e 25% acima do preço de venda ao público. Essa margem inclui custos de tabela, contribuições promocionais, custos logísticos e, na maioria dos casos, grande parte dos custos de marketing que o fabricante deve arcar para manter a demanda por seu produto online. O varejista captura essa diferença, repassa uma parte para o consumidor por meio de promoções, outra parte para seus custos operacionais e retém o restante.
Com a marca do distribuidor, o mecanismo muda radicalmente. O varejista passa a fazer parte do comitê de produção – muitas vezes recorrendo a um copacker e, ocasionalmente, a um fabricante de marca própria que utiliza a mesma linha de produção com uma etiqueta diferente – eliminando a margem intermediária da marca industrial. O resultado é uma margem bruta que pode ultrapassar entre 35% e 45% o preço de venda ao público. Essa diferença, entre dez e vinte pontos percentuais por referência, é a razão econômica fundamental para que qualquer cadeia de distribuição moderna, independentemente da geografia, tenda a aumentar o tamanho da sua MDD (Margem de Distribuição Máxima) quando dispõe das condições operacionais para tal.
Não se trata de uma decisão "cultural" do varejista. É uma resposta racional a um senso de lucratividade em que os custos financeiros aumentam, os volumes diminuem e a competitividade corrói os preços de venda.
O segundo motor é a crise. A DCS cresce sistematicamente nos momentos em que a renda real das famílias se contrai: isso ocorreu durante a recessão de 2008-2009 na Europa e nos Estados Unidos, e começou a ocorrer entre 2022 e 2023, quando a inflação de alimentos atingiu níveis de dois dias em muitos mercados ocidentais. Quando a economia se estabiliza e o poder de compra começa a crescer, o ritmo da MDD tende a desacelerar ou mesmo recuar marginalmente.
Esse fenômeno foi analisado em profundidade durante o relatório McKinsey State of Grocery Europe 2026. Em 2023, 55% dos consumidores europeus afirmavam buscar ativamente o medo; em 2026, essa taxa caiu para 46%, enquanto a intenção de comprar produtos premium passou a ser positiva. O MDD não desapareceu — seu crescimento na UE-11 aumentará 40% em 2025, um aumento de 0,4 ponto percentual —, mas sua trajetória de expansão desacelerará em comparação com os dois anos anteriores.
Esse padrão é relevante porque revela a verdadeira naturalidade do fenômeno: a DCS não cresce porque o consumidor a prefere de forma absoluta. Acontece que, em um determinado contexto econômico, o consumidor não pode arcar com a alternativa. Quando a alternativa se torna acessível, parte desses consumidores retorna à marca industrial. O comportamento é guiado pela pressão do preço, e não por uma preferência baseada exclusivamente na qualidade ou na identidade do professor.
O modelo de desconto como imposição estrutural
O terceiro motor é o melhor mecânico de todos. Aldi, Lidl, Mercadona na Espanha ou D1 na Colômbia mantêm porções de MDD em sua gama que variam entre 70% e 90%, não porque seus clientes tenham escolhido conscientemente preferir sua própria marca, mas simplesmente porque não oferecem muito mais.
O modelo de desconto rígido é construído em pequena escala em relação às dimensões do ponto de venda e em uma rápida rotação de produtos, com marcas apoiadas justamente pela ausência dos custos da marca industrial. O consumidor que entra em uma dessas lojas estáveis não está necessariamente expressando uma preferência pelo modelo de desconto rígido: ele está aceitando as condições do formato que, também por razões de preço, foi escolhido como ponto de venda.
Essa distinção é crucial na análise de dados agregados. Na Espanha, o Lidl registra uma taxa de MDD (Discount Retail Consulting) de 82% em suas lojas e de 75% em seus mercados (Discount Retail Consulting, 2024). Esses números contribuem decisivamente para a média nacional espanhola, mas não refletem uma preferência cultural do consumidor espanhol; refletem a estrutura do formato de varejo dominante no país.
A Suiza registra a maior participação de marca própria na Europa: 52,3% acima do mercado total (NielsenIQ/PLMA, 2025). Se seguirmos a lógica de "comida pronta como indicador de sofisticação", concluiríamos que o consumidor é o mais sofisticado da Europa. A interpretação seria errônea. A marca é estruturalmente inflada por dois fatores: o modelo integrado da Migros — que produz internamente mais de 20.000 itens através da M-Industry, sua divisão de fabricação — e a enorme penetração das lojas de desconto nos hábitos de compra das famílias. Não é uma questão de preferência. É uma estrutura de canal.
A Alemanha oferece um caso mais ilustrativo. O preço nacional das marcas próprias em supermercados atinge 36% (NielsenIQ, 2025). Mas essa média esconde uma polarização muito clara: Aldi e Lidl, que hoje representam uma parte muito relevante do mercado alemão, operam com quotas de mercado superiores a 85%. Em contrapartida, supermercados tradicionais como o EDEKA apresentam preços muito mais elevados, com descontos de 25 a 30%.
Esses 36% não descrevem o comportamento do consumidor alemão. Eles descrevem a estrutura dual do varejo alemão, onde uma parte significativa das compras é feita em formatos que praticamente não oferecem alternativas.
O mesmo ocorre na Bélgica, onde a Colruyt ultrapassa os 50% do volume de vendas com as suas marcas Boni Selection e Everyday, e na Áustria, onde a SPAR obtém mais de 45% do seu volume de negócios em produtos alimentares através de marcas próprias (Comunicado de Imprensa da SPAR, 2024). Em ambos os casos, são os modelos de retalho dos retalhistas – concentração de produtos, integração de produtos e posicionamento agressivo de preços – que explicam a gastronomia muito melhor do que qualquer teoria sobre a sofisticação do consumidor.
América Latina: um modelo diferente
O caso da América Latina é provavelmente o mais útil para separar áreas dinâmicas, pois as torna visíveis sem sobreposições. A computação dinâmica está crescendo rapidamente em toda a região, mas esse crescimento só ocorre em um contexto de baixa capacidade de aquisição.
Lojas de desconto como a D1 na Colômbia — atualmente a maior varejista do país em 2020, com mais de 2.800 itens e faturamento de 21.56 milhões de pesos colombianos em 2025 — utilizam sua marca própria não apenas como ferramenta de diferenciação qualitativa, mas também como meio de acesso econômico para segmentos da população que antes compravam nos canais tradicionais: lojas de bairro, bodegas e mercados populares. A ARA, rede colombiana de descontos de origem portuguesa, segue exatamente o mesmo modelo. A Bodega Aurrera no México replica a lógica de pequenos consumidores entrando em um mercado onde a distribuição moderna ainda tem penetração parcial.
O crescimento desses formatos prejudicou o comércio tradicional, pois os consumidores desenvolveram uma preferência pelo MDD (dispositivo de desconto multimarca), que oferece um preço geral mais baixo por um período limitado e, em muitas áreas periféricas, tornou-se o ponto de venda mais acessível, tanto física quanto economicamente.
Colômbia e México representam atualmente os maiores mercados de marcas próprias na América Latina em termos de valor de mercadorias. O Equador registrou um crescimento de 300% no mercado de gasolina de marcas próprias entre 2019 e 2023, um número que reflete a velocidade de adoção de um formato de distribuição, e não a sofisticação do consumidor.
O consumidor que compra MDD no D1 em Bogotá e aquele que compra uma marca própria premium no Albert Heijn em Amsterdã aparentemente realizam a mesma ação, mas com motivações completamente opostas. No primeiro caso, a compra é determinada pela ausência de alternativas acessíveis. Em segundo lugar, trata-se de uma escolha ativa por um produto que o varejista posicionou como qualitativamente equivalente à marca industrial a um preço acessível.
Tratar ambos os casos como manifestações do mesmo fenômeno é um erro analítico que inevitavelmente leva a conclusões equívocas.
¿La MDD es una herramienta?
Sim. É uma estratégia de marketing para varejistas, uma estratégia de terror para consumidores com baixa pressão econômica e, em alguns países e varejistas, pode até ser interpretada como uma alternativa real às marcas industriais. No entanto, não pode ser usada como um indicador automático de preço de mercado. Observar que o consumidor desenvolveu uma relação mais consciente com o sentido não significa necessariamente que a marca industrial esteja perdendo relevância por razões intrínsecas.
A pergunta correta, ao analisar dados de MDD (Demanda Médica de Saúde), não é tão alta. A verdadeira pergunta é: "Por que esse consumidor compra isso?".
Se a resposta for "porque não há outra opção no ponto de venda" ou "porque há pouca pressão de preço", os dados descrevem uma condição contextual, não uma preferência. Se a resposta for "porque o varejista construiu uma oferta qualitativamente credível e o consumidor escolhe alternativas", então os dados descrevem algo muito mais estrutural.
A diferença altera completamente a interpretação e, consequentemente, a estratégia, tanto para a pessoa que produz o transtorno depressivo maior quanto para a pessoa que precisa competir com ele.
