然而，Lidl的增长并非仅仅依靠价格竞争力。在2026年意大利国际食品展（TuttoFood Italia 2026）上，Lidl意大利消费者业务总经理Gianfranco Marc Brunetti阐述了公司如何逐步转型其零售模式，从一家硬折扣店发展成为一家现代化超市。这一转型历程如今已成为其他国家，尤其是拉丁美洲国家的典范，这些国家的折扣渠道正经历着与五年前意大利类似的转型阶段。
2012年，Lidl推出了这一口号 “不要改变你的生活方式，要改变超市。”许多人将其解读为一场广告宣传活动。然而，这条信息实际上代表着一份真诚的原则声明。
其目的并非说服意大利消费者在折扣店购物，而是要让他们明白，Lidl 将像一家超市一样，能够与任何其他超市竞争，同时保持主要的竞争优势：便利性。
在与意大利食品零售公司首席执行官的会面中 安德里亚·梅内吉尼布鲁内蒂解释说，这种转变是多年来一系列战略决策的结果，这些决策的积累深刻地改变了学校的地位。
Las vamos a analizar:
1. 要明白德国模式是无法复制的。
Lidl 在 20 世纪初进入意大利市场，采用经典的硬折扣模式：上千种商品，800 平方米的门店，商品直接摆放在托盘上，组织结构旨在最大限度地提高运营效率。
这种模式在德国取得了完美的效果，但意大利消费者的期望却完全不同。
因此，第一个重大战略决策在于认识到，输出成功的模式是不够的：必须使其适应意大利市场的实际情况。
2. 真正转型为一家意大利公司，而不仅仅是看起来像一家意大利公司。
在最初几年，Lidl的标志旁一直伴随着意大利国旗，象征着对消费者的探索。随着时间的推移，这面旗帜逐渐消失，并非因为意大利性不再重要，而是因为公司通过采购、运营、成功以及在意大利市场的布局，真正将意大利性融入了自身。正如布鲁内蒂所解释的那样，在成为一家完全融入意大利市场的公司之前，Lidl的真正目标似乎并非仅仅是“意大利”。
3. 在不降低效率的前提下，成倍增加伤害
也可以用数字来估算这种演变：从最初的参考值来看，Lidl 每天提供的商品种类已超过 3.500 种，而其门店的平均面积也增加到 1.200 至 1.500 平方米之间。
上述内容继续主要侧重于其自有品牌，该品牌约占产品供应的 80%，但并未放弃制造商的主要品牌，这些品牌被认为是满足意大利消费者期望的关键。
4. 将便利性转化为高质量
自2008年经济危机以来，新消费者更容易不受限制地进入折扣渠道，因此，Lidl的增长不能仅仅用宏观经济环境来解释。真正的关键在于通过优质的产品确保顾客不断回头光顾。该公司最新的口号完美地概括了这一理念： “来这里，既方便又有品质。”
这一承诺得到了原材料质量的显著提升、供应链的控制以及优质产品的引入的支持，而这些优质产品在几年前你可能还只能在折扣店里找到。
5. 将新鲜产品加工成其他产品
采访中最引人入胜的部分之一是关于生鲜品类的战略文件。布鲁内蒂解释说，每件水果和蔬菜产品在到达门店前都要经过四道质量检查，而且门店每天都会进行复检。这不仅仅是一个操作流程，更是利德尔在对食品品质要求极高的消费者面前建立信誉的方式。
6. 成为意大利农产品食品行业的战略合作伙伴
然而，Lidl不仅是一个重要的分销网络，也是意大利产品在欧洲推广的主要渠道之一。Lidl和Kaufland两家超市合计占据了意大利果蔬出口总量的约10%，这一数字反映了该公司在意大利农产品食品产业链中日益增长的经济影响力。
7. 在保持自身特色的同时，不断发展壮大
关于未来，该战略仍然明确以扩张为导向，既定目标是在 2030 年前在意大利拥有 1.000 多项资产，每年新增 5 项资产，并通过 15 亿欧元的反向收购计划来扩大这一增长。
与此同时，随着科技的发展，公司将继续发展壮大，以应对新的消费趋势。 韦蒙多以自有品牌专注于蔬菜产品。
除了数字化和 Lidl Plus 等工具之外，布鲁内蒂还强调了公司战略的另一个重要要素：始终以人为本，既包括顾客，也包括组成 Lidl Italia 的 23.000 多名员工。
这也包括针对拉丁美洲的课程
詹弗兰科·马克·布鲁内蒂的介入超越了利德尔的具体案例。许多拉丁美洲市场目前正经历着与2008年至2020年意大利非常相似的折扣渠道增长阶段。
意大利的经验表明，价格仅仅是与消费者建立关系的敲门砖。可持续增长的实现，在于根据每个市场的特点调整经营模式，注重品质，建立消费者信任，并将折扣连锁店转型为消费者完全认可的超市。
这可能是 TuttoFood 2026 会议讨论中得出的主要观点：折扣店的成功并不取决于它是否仅仅是一家折扣店，而是取决于它在不放弃效率和竞争公司从一开始就拥有的价值主张的情况下不断发展。
