El acuerdo entre Unilever y McCormick como primera señal de un cambio estructural en el sector
de Andrea Meneghini CEO Food Retail Italia Srl
Durante casi un siglo, el sector alimentario ha vivido sobre una premisa muy simple: el consumidor compraba también por aspiración. La marca no era solo un producto, era una promesa. Una promesa de calidad, de estatus y de diferenciación que construía una relación de confianza. Con el paso del tiempo y la evolución de las sociedades —incluida la estadounidense, más resistente que otras— este modelo se ha ido ajustando progresivamente. Hoy, esa promesa se está debilitando.
La evolución de los formatos discount hacia modelos cada vez más modernos y sofisticados, junto con el éxito de compañías como Migros en Suiza y Mercadona en España, está redefiniendo las reglas del juego (también Coop y Conad en Italia, y Esselunga por razones más vinculadas a la cadena de valor, aunque en menor medida que los dos primeros). Ya no se trata únicamente de formatos de bajo coste o de grandes retailers que se distancian de las reglas impuestas por las multinacionales, sino de sistemas industriales eficientes, capaces de ofrecer calidad, control de la cadena de suministro y precios competitivos.
En este contexto, la distancia —y la histórica contraposición— entre la marca industrial y la estrategia del distribuidor se reduce hasta casi desaparecer. Es aquí donde emerge el verdadero punto de inflexión: el ascenso de la marca de distribuidor. La MDD ya no es una alternativa económica, se ha convertido en un modelo industrial.
Existe, además, otro tema de enorme relevancia que, a pesar de ser ampliamente comentado, aún no ha sido dimensionado en toda su magnitud historica.
En los últimos años, las materias primas alimentarias han dejado de estar gobernadas exclusivamente por lógicas agrícolas. Las cosechas, la estacionalidad y la demanda siguen siendo factores relevantes, pero ya no son determinantes: hoy, el precio del trigo, de la leche o del aceite no se define únicamente en el campo, sino en los mercados energéticos, en las tensiones geopolíticas y en las rutas comerciales globales.
El food se ha convertido, en todos los sentidos, en una variable dependiente de dinámicas externas cada vez más complejas e interconectadas. El vínculo entre energía y alimentación es hoy estructural: los fertilizantes derivan del gas, el transporte depende del petróleo y la transformación industrial requiere electricidad.
Esto implica que cualquier oscilación energética se transmite rápidamente a lo largo de toda la cadena de valor, amplificando los costes y haciendo que los precios sean cada vez más inestables. Ya no hablamos de incrementos graduales y previsibles, sino de variaciones bruscas, difíciles de anticipar y aún más complejas de gestionar.
A ello se suma el factor geopolítico, que ha transformado la previsibilidad en incertidumbre. Una crisis en Oriente Medio, un bloqueo logístico o una tensión comercial pueden impactar en los precios globales incluso a miles de kilómetros de los lugares de producción.
El resultado es un sistema en el que la materia prima ya no es solo una cuestión agrícola, sino un elemento estratégico, expuesto a dinámicas políticas y energéticas que determinan su valor, disponibilidad y estabilidad.
Estos dos grandes cambios —la evolución de la oferta, por un lado, y la creciente imprevisibilidad de las lógicas productivas, por otro— están en la base del mayor “deal” en la historia reciente del sector alimentario, en curso en estas semanas: la decisión de Unilever de salir del negocio food para concentrarse en el personal care, cediendo su división a McCormick en una operación de 66.000 millones de dólares.
No se trata solo de una desinversión. Es el fin de un equilibrio. Unilever ha sido la primera en comprender que la marca industrial, durante décadas protagonista absoluta, está hoy sometida a una presión creciente por las razones anteriormente descritas, y ha tomado una decisión histórica: salir del food tras casi un siglo.
No es solo una venta, es un cambio de paradigma. El food se está convirtiendo en un negocio de especialistas, mientras los grandes grupos comienzan a buscar márgenes más elevados en otros sectores. Esto no implica el fin de las marcas, pero sí puede significar el fin de algunas de ellas.
Sobrevivirán aquellas capaces de construir un valor percibido real, de innovar y de diferenciarse de manera tangible. Pero todo lo que se sitúa en el centro —ese amplio espacio ocupado durante décadas por el branded mainstream— está destinado a reducirse. Entramos así en una nueva fase, en la que la distribución deja de ser únicamente un canal para convertirse en un actor industrial.
Una fase en la que la industria ya no puede limitarse a vender, sino que debe convertirse en socio. En la que la competencia ya no se juega únicamente en el marketing, sino en la capacidad de construir cadenas de valor eficientes, resilientes y coherentes con un consumidor profundamente transformado.
El acuerdo entre Unilever y McCormick podría no ser un caso aislado. Podría ser el primer indicio de un reajuste más amplio, en el que otros grandes grupos se verán obligados a replantear su posicionamiento. Porque lo que está llegando a su fin no es solo un ciclo económico.
Es una nueva era.
