In Brasile, a competição do mass market retail se joga sobretudo no formato cash & carry, onde se confrontam dois líderes que estão redefinindo os equilíbrios do grande consumo moderno: Carrefour Brasil, através do Atacadão, e Assaí Atacadista. Em outros mercados latino-americanos, como Colômbia e México, o crescimento da conveniência passa de forma mais evidente pelo discount; no Brasil, por outro lado, a busca por preços baixos é garantida sim pelos formatos discount, mas sobretudo pelo atacarejo, ou seja, pelo cash & carry adaptado tanto ao cliente profissional quanto à família que faz compras em volume.
O líder de mercado continua sendo o Carrefour. Não dispondo, nas fontes abertas consideradas, de um dado oficial e preciso sobre o faturamento isolado do Carrefour Brasil para 2025, a dimensão do negócio no país deve ser interpretada de forma estimativa; com base no peso do Brasil na área latino-americana do grupo e no papel central do Atacadão, é plausível posicionar o faturamento brasileiro acima dos 30 bilhões de dólares. Trata-se de uma massa crítica construída principalmente pela rede cash & carry, que é o verdadeiro motor do sistema Carrefour no Brasil e o centro de gravidade competitivo de todo o mercado.
Diante do Carrefour está outro grande player, o Assaí, que fechou 2025 com 84,7 bilhões de reais em receita, equivalentes a cerca de 16,9 bilhões de dólares com uma taxa de câmbio indicativa de 5 reais por dólar. Com 290 lojas em operação no final de 2025, o Assaí se confirma como o especialista puro do atacarejo e um dos casos mais relevantes de concentração estratégica no formato conveniência-volume do varejo alimentar brasileiro.
O ponto-chave é que, no grande mercado brasileiro, a conveniência não é apenas uma alavanca promocional, mas uma verdadeira arquitetura de formato. O cash & carry oferece grandes áreas de venda, tíquetes médios mais altos, embalagens maiores, sortimentos mais essenciais e uma estrutura de custos que permite transferir ao consumidor uma vantagem de preço mais clara em relação ao supermercado tradicional. Em um contexto em que as famílias buscam defender o poder de compra e os pequenos operadores profissionais precisam controlar o custo de abastecimento, esse formato conquistou uma centralidade que, em outros países, pertence ao discount urbano de proximidade.
A pressão sobre o mercado brasileiro é real e deriva de múltiplos fatores que se somam. Em fevereiro de 2026, as vendas no varejo do país atingiram novos máximos, mas com crescimento de apenas 0,6% mês a mês e 0,2% na base anual, sinal de um consumidor ainda presente, porém muito mais prudente. Ao mesmo tempo, o índice IGP-DI subiu 1,14% em março, indicando o retorno de pressões inflacionárias na cadeia, enquanto o tema do endividamento das famílias voltou ao centro da agenda pública, com novas medidas governamentais de contenção. Mesmo quando o mercado de trabalho mostra resiliência, a combinação de crédito caro, inflação e capacidade de gasto comprimida cria um ambiente em que o consumo cresce menos do que o necessário para sustentar todos os formatos de forma equilibrada.
É por isso que os supermercados tradicionais, os formatos de proximidade e as bandeiras voltadas para faixas mais premium estão hoje sob pressão. O Carrefour Brasil, no primeiro trimestre de 2026, registrou no país uma performance like-for-like negativa de 0,8%, com o food praticamente estável, mas o non-food em queda de cerca de 6,4%, confirmando que as categorias discricionárias são as primeiras a sofrer em um contexto de orçamento pressionado. A resiliência permanece, portanto, concentrada nos bens essenciais, enquanto o middle market tradicional fica comprimido entre o premium, que defende margem e serviço, e o atacarejo, que conquista tráfego com uma mensagem de preço mais clara.
Nesse cenário, a private label deixa de ser uma simples extensão de sortimento e se torna uma resposta estratégica. Cada operador deve construir soluções de marca própria coerentes com sua missão: entry price e formatos de conveniência para o cash & carry, mainstream confiável para o supermercado urbano, premium acessível para os formatos que querem continuar dialogando com a classe média alta. O Assaí, por exemplo, está acelerando justamente nesse campo, com uma marca própria intermediária posicionada cerca de 20% abaixo dos líderes de categoria e com o relançamento da marca Chef para o público profissional. Também o Carrefour, apoiado em sua tradição internacional em marcas próprias, tem espaço para utilizar a private label como alavanca simultânea de margem, diferenciação e defesa de participação frente à pressão promocional do mercado.
A geografia comercial do Brasil explica por que a batalha se concentrou nesses modelos. Segundo estimativas recentes, a rede Carrefour no país gira em torno de 936 lojas, com 361 cash & carry, 143 hipermercados e 124 supermercados no dado de 2023, ainda que em um contexto posteriormente marcado por racionalizações e desinvestimentos. O Assaí, por sua vez, permanece muito mais focado, com uma rede inteiramente construída em torno do cash & carry e uma estratégia para 2026 que prevê aberturas mais seletivas, menor nível de investimento e maior atenção à produtividade das lojas existentes.
Quanto às projeções de faturamento para 2026, o cenário sugere crescimento, mas em ritmos mais moderados em relação à fase de expansão mais agressiva. Para o Assaí, a desaceleração do plano de aberturas e o foco em eficiência, marca própria e serviços apontam para um 2026 ainda positivo, mas impulsionado mais pela melhoria da rede e pelo mix do que por um salto dimensional puro. Para o Carrefour Brasil, a trajetória dependerá sobretudo da capacidade do Atacadão de continuar compensando a fraqueza do varejo tradicional e do non-food; na ausência de uma aceleração da demanda interna, o crescimento parece mais ligado à gestão do portfólio de formatos e à eficiência do que a uma expansão orgânica robusta.
O Brasil permanece, de qualquer forma, um mercado de escala extraordinária e, justamente por isso, continua sendo um dos principais campos de prova para quem atua no grande consumo. A lição que emerge hoje é clara: a conveniência não basta se não for incorporada em um formato credível, em uma arquitetura de sortimento legível e em uma marca própria capaz de cobrir todas as faixas de valor. Nesta fase, quem souber combinar preço, eficiência e uma proposta de private label realmente coerente com seu posicionamento terá mais chances de vencer uma competição que, no Brasil, já não se decide apenas na prateleira, mas na capacidade da bandeira de interpretar um consumidor sob pressão sem empobrecer sua identidade comercial.
