El artículo fue escrito por Andrea Meneghini, CEO de Food Retail Italia, ponente y autor de un estudio sobre los mercados latinoamericanos desarrollado junto a NielsenIQ y presentado por el propio Meneghini durante la feria TuttoFood 2026 en Milán. Tanto TuttoFood como Alimentec Bogotá forman parte del circuito internacional de Anuga, una de las plataformas feriales más importantes del mundo para la industria alimentaria y el retail. Andrea Meneghini será además uno de los principales invitados internacionales de esta edición de Alimentec, donde en su ponencia (11 de junio h.2 pm) compartirà análisis y perspectivas sobre la evolución del retail y los formatos discount en América Latina.
La marca del distribuidor no nació para responder a una demanda sofisticada del mercado, sino simplemente porque los retailers necesitaban margen y los consumidores necesitaban ahorrar. Todo lo demás —la narrativa sobre la calidad equivalente, la evolución de la relación entre la enseña y el cliente, la construcción identitaria a través del surtido— llegó después, como racionalización de una decisión que tenía raíces mucho más pragmáticas. Comprender por qué existe la MDD es indispensable para interpretar correctamente lo que significa su cuota dentro de un mercado determinado y, sobre todo, para dejar de confundir el efecto con la causa.
El primer motor estructural de la marca del distribuidor es aritmético, no cultural. Una marca industrial —ya sea una gran empresa alimentaria o un productor de tamaño medio— cede al retailer un margen bruto que normalmente oscila entre el 18% y el 25% sobre el precio de venta al público. Ese margen incorpora costes de lista, contribuciones promocionales, costes logísticos y, en la mayoría de los casos, buena parte del presupuesto de marketing que el fabricante debe sostener para mantener la demanda de su producto en el lineal. El retailer captura esa diferencia, transfiere una parte al consumidor mediante promociones, otra parte a sus costes operativos y retiene el resto.
Con la marca del distribuidor, el mecanismo cambia radicalmente. El retailer se convierte en el comitente de la producción —muchas veces confiada a un copacker y, en ocasiones, al propio fabricante de marca que utiliza la misma línea productiva con una etiqueta diferente— eliminando el margen intermedio del brand industrial. El resultado es un margen bruto que puede alcanzar entre el 35% y el 45% sobre el precio de venta al público. Esa diferencia, entre diez y veinte puntos porcentuales por referencia, es la razón económica fundamental por la cual cualquier cadena de distribución moderna, independientemente de la geografía, tiende a aumentar su cuota de MDD cuando dispone de las condiciones operativas para hacerlo.
No es una decisión “cultural” del retailer. Es una respuesta racional a una ecuación de rentabilidad en la que los costes fijos aumentan, los volúmenes se estancan y la competencia erosiona los precios de venta.
El segundo motor es la crisis. La MDD crece sistemáticamente en los momentos en los que el ingreso real de las familias se contrae: ocurrió durante la recesión de 2008-2009 en Europa y Estados Unidos, y volvió a suceder entre 2022 y 2023, cuando la inflación alimentaria alcanzó niveles de dos dígitos en muchos mercados occidentales. Cuando la economía se estabiliza y el poder adquisitivo vuelve a crecer, la cuota de MDD tiende a desacelerarse o incluso a retroceder marginalmente.
Este fenómeno fue analizado en profundidad durante el McKinsey State of Grocery Europe 2026. En 2023, el 55% de los consumidores europeos declaraba buscar activamente ahorrar; en 2026 esa cuota descendió al 46%, mientras la intención neta de compra de productos premium volvió a terreno positivo. La MDD no desapareció —su cuota en el EU-11 alcanzó el 40% en 2025, creciendo 0,4 puntos porcentuales—, pero su trayectoria de expansión se desaceleró respecto al bienio anterior.
Este patrón es relevante porque revela la verdadera naturaleza del fenómeno: la MDD no crece porque el consumidor la prefiera de forma absoluta. Crece porque, en un determinado contexto económico, el consumidor no puede permitirse la alternativa. Cuando la alternativa vuelve a ser accesible, parte de ese consumidor regresa a la marca industrial. El comportamiento está guiado por la presión del precio, no por una preferencia construida exclusivamente sobre calidad o identidad de la enseña.
El modelo discount como imposición estructural
El tercer motor es el más mecánico de todos. Aldi, Lidl, Mercadona en España o D1 en Colombia tienen cuotas de MDD dentro de su surtido que oscilan entre el 70% y el 90%, no porque sus clientes hayan elegido conscientemente preferir la marca propia, sino simplemente porque no ofrecen mucho más.
El modelo hard discount se construye sobre un surtido reducido respecto a las dimensiones del punto de venta y sobre una rápida rotación de productos, con márgenes sostenidos precisamente gracias a la ausencia del coste del brand industrial. El consumidor que entra en uno de estos establecimientos no está necesariamente expresando una preferencia por la MDD: está aceptando las condiciones del formato que, también por razones de precio, ha elegido como punto de compra.
Esta distinción es crucial cuando se analizan los datos agregados. En España, Lidl registra una cuota de MDD del 82% dentro de sus ventas y Mercadona del 75% (Discount Retail Consulting, 2024). Estos números contribuyen decisivamente a la media nacional española, pero no reflejan una preferencia cultural del consumidor español; reflejan la estructura del formato retail dominante en ese país.
Suiza registra la cuota de private label más alta de Europa: 52,3% sobre el total del mercado (NielsenIQ/PLMA, 2025). Si se siguiera la lógica de “la cuota como indicador de sofisticación”, habría que concluir que el consumidor suizo es el más sofisticado de Europa. La interpretación sería errónea. La cuota suiza está estructuralmente inflada por dos factores: el modelo integrado de Migros —que produce internamente más de 20.000 referencias a través de M-Industry, su brazo manufacturero— y la enorme penetración de los discount en los hábitos de compra de las familias suizas. No es preferencia. Es estructura de canal.
Alemania ofrece un caso todavía más ilustrativo. La cuota nacional de private label dentro del grocery alcanza el 36% (NielsenIQ, 2025). Pero esta media esconde una polarización muy clara: Aldi y Lidl, que juntos representan una parte muy relevante del mercado alemán, operan con cuotas de MDD superiores al 85%. En cambio, supermercados tradicionales como EDEKA se sitúan en niveles mucho más contenidos, alrededor del 25-30%.
Ese 36% no describe el comportamiento del consumidor alemán. Describe la estructura dual del retail alemán, donde una parte significativa de las compras se realiza en formatos que prácticamente no ofrecen alternativa.
Lo mismo ocurre en Bélgica, donde Colruyt supera el 50% en volumen con sus marcas Boni Selection y Everyday, y en Austria, donde SPAR obtiene alrededor del 45% de su facturación food a través de private label (SPAR Press Release, 2024). En ambos casos, son los modelos de negocio de los retailers —concentración del surtido, integración productiva y posicionamiento agresivo de precio— los que explican las cuotas mucho mejor que cualquier teoría sobre la sofisticación del consumidor.
América Latina: un modelo diferente
El caso latinoamericano es probablemente el más útil para separar ambas dinámicas porque las hace visibles sin superposiciones. La MDD está creciendo rápidamente en toda la región, pero el driver es casi exclusivamente el ahorro en un contexto de baja capacidad adquisitiva.
Los discount como D1 en Colombia —hoy el primer retailer del país por ventas, con más de 2.800 tiendas y 21.56 billos de COP en el 2025 — utilizan la marca propia no solamente como herramienta de diferenciación cualitativa, sino como instrumento de acceso económico para segmentos de población que anteriormente compraban en el canal tradicional: tiendas de barrio, bodegas y mercados populares. ARA, cadena discount colombiana de origen portugués, sigue exactamente el mismo modelo. Bodega Aurrera en México replica la lógica para consumidores de bajos ingresos en un mercado donde la distribución moderna todavía tiene una penetración parcial.
El crecimiento de estos formatos ha canibalizado el normal trade no porque los consumidores hayan desarrollado una preferencia por la MDD, sino porque el discount ofrece un precio globalmente inferior sobre un surtido limitado y, en muchas zonas periféricas, se ha convertido en el punto de venta más accesible tanto física como económicamente.
Colombia y México representan hoy los mayores mercados de private label de América Latina en términos de valor de ventas. Ecuador registró un crecimiento del gasto en private label cercano al 300% entre 2019 y 2023, un dato que refleja la velocidad de adopción de un formato distributivo, no la sofisticación del consumidor.
El consumidor que compra MDD en D1 en Bogotá y el que compra una private label premium en Albert Heijn en Ámsterdam realizan aparentemente la misma acción, pero con motivaciones completamente opuestas. En el primer caso, la compra está determinada por la ausencia de alternativas accesibles. En el segundo, se trata de una elección activa a favor de un producto que el retailer ha posicionado como cualitativamente equivalente al brand industrial a un precio conveniente.
Tratar ambos casos como manifestaciones del mismo fenómeno es un error analítico que conduce inevitablemente a conclusiones equivocadas.
¿La MDD es una herramienta?
Sí. Es una herramienta de gestión de margen para el retailer, una herramienta de ahorro para el consumidor bajo presión económica y, en algunos países y retailers, también puede interpretarse como una alternativa real a las marcas industriales. Pero no puede ser utilizada como indicador automático de madurez del mercado. No demuestra que el consumidor haya desarrollado una relación más consciente con la enseña ni significa necesariamente que el brand industrial esté perdiendo relevancia por razones intrínsecas.
La pregunta correcta, cuando se analiza un dato de cuota MDD, no es “qué tan alta es”. La verdadera pregunta es: “¿por qué ese consumidor la compra?”.
Si la respuesta es “porque no tiene otra opción dentro del punto de venta” o “porque está bajo presión de precio”, entonces el dato describe una condición contextual, no una preferencia. Si la respuesta es “porque el retailer ha construido una oferta cualitativamente creíble y el consumidor la elige teniendo alternativas”, entonces el dato describe algo mucho más estructural.
La diferencia cambia completamente la interpretación y, en consecuencia, también la estrategia, tanto para quien produce MDD como para quien debe competir contra ella.
