Durante muchos años, el análisis del retail latinoamericano se centró en una única variable: la apertura de nuevas tiendas. Hoy esa métrica ya no es suficiente para comprender hacia dónde se dirige el mercado. Ecuador representa probablemente uno de los mejores ejemplos de esta nueva etapa.
Los datos de 2025 muestran que el canal moderno continúa ganando participación, alcanzando aproximadamente el 48% del consumo masivo, mientras el comercio tradicional sigue perdiendo peso relativo. Sin embargo, el aspecto verdaderamente relevante no es ese crecimiento, sino la forma en que está ocurriendo. El liderazgo competitivo ya no depende exclusivamente del tamaño de la red comercial. Depende de la productividad de cada punto de venta, de la velocidad de rotación, de la eficiencia logística y de la capacidad de ofrecer valor al consumidor sin deteriorar la rentabilidad.
Es precisamente bajo esta perspectiva donde debe interpretarse la evolución de operadores como Corporación Favorita, Corporación El Rosado, TuTi, Tía o Coral. Cada uno responde a una estrategia diferente, pero todos convergen en una misma dirección: construir modelos comerciales capaces de operar con estructuras de costos mucho más eficientes que hace apenas cinco años. La presión ya no proviene únicamente de la competencia entre cadenas, proviene también de un consumidor que ha cambiado profundamente.
Los estudios de Kantar correspondientes a 2025 muestran un fenómeno particularmente significativo: el mercado continúa creciendo en valor mientras los volúmenes disminuyen. En otras palabras, las familias ecuatorianas compran menos unidades, comparan más alternativas, visitan un mayor número de canales y analizan cuidadosamente cada decisión de compra, y este comportamiento modifica completamente la lógica del negocio.
Durante muchos años el crecimiento podía obtenerse aumentando el surtido, ampliando las superficies de venta o incorporando nuevas categorías, hoy el desafío consiste en aumentar la productividad del capital invertido, cada SKU debe justificar su permanencia, cada metro cuadrado debe producir más, y esta evolución explica también el fortalecimiento de la marca privada.
Su crecimiento no debe interpretarse únicamente como una respuesta al precio, representa, sobre todo, una herramienta para aumentar el control de la cadena de suministro, mejorar los márgenes y diferenciar la propuesta comercial.
Para la industria alimentaria italiana, este escenario obliga a revisar algunos paradigmas tradicionales. El prestigio del Made in Italy continúa siendo un activo de enorme valor, pero ya no constituye, por sí solo, una ventaja competitiva suficiente.
El retail ecuatoriano busca fabricantes capaces de ofrecer continuidad de suministro, flexibilidad industrial, estructuras logísticas eficientes y precios sostenibles. La calidad sigue siendo indispensable, pero ha dejado de ser el único factor de decisión.
En consecuencia, categorías como pasta, salsas, derivados del tomate, café, cremas dulces y otros productos emblemáticos de la gastronomía italiana mantienen un elevado potencial de desarrollo. Sin embargo, la oportunidad no reside únicamente en vender productos italianos, sino en integrarse dentro de las estrategias de crecimiento de los retailers mediante proyectos de marca privada, desarrollos exclusivos y propuestas adaptadas a cada formato comercial.
Quizá la principal enseñanza que deja Ecuador sea otra: el mercado está demostrando que la próxima fase del retail latinoamericano no estará definida por quién abra más tiendas, sino por quién consiga operar con mayor eficiencia. En este nuevo contexto, el verdadero diferencial competitivo dejará de ser el tamaño de las empresas para convertirse en la calidad de su modelo operativo y esa es una señal que trasciende ampliamente las fronteras de Ecuador.
