El artículo fue escrito por Andrea Meneghini, CEO de Food Retail Italia, ponente y autor de un estudio sobre los mercados latinoamericanos desarrollado junto a NielsenIQ y presentado por el propio Meneghini durante la feria TuttoFood 2026 en Milán. Tanto TuttoFood como Alimentec Bogotá forman parte del circuito internacional de Anuga, una de las plataformas feriales más importantes del mundo para la industria alimentaria y el retail. Andrea Meneghini será además uno de los principales invitados internacionales de esta edición de Alimentec, donde en su ponencia (11 de junio h.2 pm) compartirà análisis y perspectivas sobre la evolución del retail y los formatos discount en América Latina.
El formato se llama igual y los precios son bajos en ambos casos. Los estantes son esenciales, el surtido reducido, la marca propia domina y, sin embargo, hablar de “hard discount” en los años 90 en Italia (y en Europa) y hablar de hard discount hoy en latinoamerica significa describir dos fenómenos retail que comparten la forma, pero no la función.
Esto es, en parte, lo que contaré durante mi ponencia en la Feria Internacional de Bogotá Anuga Select Alimentec la próxima semana, el 11 de junio a las 14:00 horas. A primera vista, los hard discount europeos de primera generación y los latinoamericanos se parecen como herramientas, pero atacan objetivos radicalmente distintos. Y atención: comprender esta diferencia no es un ejercicio académico, sino la clave para interpretar correctamente la transformación distributiva que está atravesando América Latina y obtener conclusiones operativas para quienes trabajan en los mercados FMCG y en la industria de marca.
Conozco desde hace aproximadamente diez años el Mass Market Retail en Colombia, estoy conociendo cada vez más el mercado peruano y chileno y comenzando a entrar en el enorme mercado mexicano. Cuanto más profundizo, más comprendo las dinámicas que separan a estos países de los modelos europeos, después de haberlos estudiado en los años 90 primero en Italia y luego en Francia, Inglaterra, Alemania y España. Durante varios años fui asesor de grandes grupos italianos sobre la evolución del mass market retail europeo; en algunos países trabajé activamente como manager y hoy esa experiencia trasladada a América Latina me ayuda a comprender estos fenómenos y dimensionarlos correctamente.
El 1992 fue un año decisivo para el retail italiano: Lidl abría su primera tienda en un mercado que, en aquella época, no era atrasado; por el contrario, era un país donde el mass market retail atravesaba su fase de máxima expansión. En ese período, la distribución moderna ya cubría mas del 50% del comercio alimentario italiano, mientras que el comercio tradicional —las históricas tiendas de barrio— aún resistía con un 41%, porcentaje que reflejaba las enormes diferencias existentes entre el norte y el sur del país. Aún no era un mercado dominado por el Gran Consumo Organizado, pero la trayectoria era inequívoca.
En ese mismo período, los supermercados pasaron de 3.696 a 6.413 unidades solamente entre 1992 y 2000, y los hipermercados de 182 a 349. El fenómeno de los hipermercados, con superficies de 7.000–15.000 m² y la promesa de encontrar “todo bajo el mismo techo”, estaba rediseñando los hábitos de compra de las familias italianas y españolas (después de las francesas). Era un formato que seducía a través de la abundancia: miles de referencias, pasillos dedicados al non food, enormes estacionamientos y promociones permanentes sobre las grandes marcas.
En este contexto, el hard discount europeo nace como respuesta al exceso y tambien al ahorro. El mensaje implícito al consumidor era: no necesitas todo esto. Puedes hacer tus compras en 400 m² en lugar de 8.000. Puedes comprar productos sin marcas reconocibles y ahorrar entre un 28% y un 30% respecto al supermercado. El discount de los años 90 era anti-hipermercado por vocación y anti-brand por necesidad estructural, porque su modelo de costos no permitía pagar las listas de precios de las grandes industrias de marca. Su víctima natural no era la tienda de barrio, que ya estaba siendo derrotada por la ola del Gran Consumo Organizado sobretodo con los grandes hipermercados: su meta era el consumidor que podría haber elegido el hipermercado o el supermercado de cadena y, en cambio, optaba por el precio y la acercania.
El crecimiento del discount en Italia y en el sur de Europa fue lento al principio y luego imparable. En el 2004, es decir, doce años después de su llegada, el discount representaba el 8% del Gran Consumo Organizado, con supermercados en el 49,9% e hipermercados en el 13,9%. Yo trabajaba justamente en el canal discount en aquella época y recuerdo perfectamente el nivel de presión competitiva que sufriamos. En 2017, el discount ya había alcanzado el 16% de todo el mass market retail, creciendo a un promedio anual del 9,6%. En esos años recuerdo una cena privada con el propietario de una cadena italiana de discount muy importante que me dijo: “Verás que los discount crecerán un 1% de cuota de mercado nacional por año durante los próximos años”. Me parecía imposible. Sin embargo, en 2021 el discount ya había alcanzado el 21,7% del Gran Consumo Organizado, mientras que los hipermercados y superstores (tiendas por arriba de los 2.500 mq) habían caído del 32,6% en 2007 al 26,5%. En 2024, el Observatorio Mediobanca sobre el Gran Consumo Organizado estimò un crecimiento del 3,6% en la facturación de los puntos de venta de bajo precio, casi el doble que el resto de los operadores, con un CAGR 2019–2024 del 8,4% frente al 4,9% del resto de la distribución. El enemigo derrotado por el discount italiano, con el paso del tiempo, fue precisamente el hipermercado. No la tienda tradicional. La tienda tradicional (normal trade) ya había desaparecido.
América Latina hoy: cuando el discount desafía la informalidad
Moverse hoy por Colombia, Perú, Ecuador o México significa entrar en un universo retail estructuralmente distinto. Aquí el mass market retail moderno todavía no ha ganado su batalla histórica. El normal trade —las tiendas de barrio, las bodegas, los mercados ambulantes y los abarrotes— sigue siendo el canal dominante en gran parte de la región.
Los datos son contundentes: en Perú, el canal tradicional todavía representa entre el 65% y el 70% de las ventas totales de FMCG, con aproximadamente 500.000 bodegas activas, de las cuales el 60% opera dentro de la economía informal. En México, las tiendas de abarrotes y los tianguis aún cubren el 56% del mercado alimentario, con aproximadamente 1,2 millones de puntos de venta. En Ecuador, el indicador más significativo proviene de la marca propia: el gasto en private label dentro de los discount ha crecido un 300% en los últimos años, señal inequívoca de transferencia de consumo desde la tienda informal —donde la marca propia no existe— hacia el retail organizado.
La tienda de barrio latinoamericana no puede compararse con la bottega italiana de los años 70-80. Es una institución económica con características estructurales muy específicas: compra pequeños lotes a distribuidores locales, vende a crédito informal a los vecinos del barrio, no emite factura, no dispone de refrigeración adecuada y no trabaja con surtidos planificados. Opera sobre cinco o seis categorías principales —bebidas, snacks, tabaco, productos secos y artículos básicos de higiene. Tiene una penetración del 99% de los hogares peruanos, según NielsenIQ Perú 2024. Su capilaridad es imposible de replicar para cualquier cadena organizada, especialmente en zonas periurbanas, barrios populares y calles demasiado estrechas para los camiones de abastecimiento.
En este contexto, el hard discount latinoamericano no nace para combatir al hipermercado. Nace para capturar el gasto que históricamente circula dentro del ecosistema informal de la tienda de barrio. Su posicionamiento geográfico lo delata: tiendas de 200–400 m², ubicadas a distancia peatonal de barrios residenciales populares, con entre 600 y 1.000 SKU totales (frente a los 20.000–40.000 de un hipermercado), precios entre un 15% y un 30% inferiores al supermercado tradicional y una cuota de private label que en Colombia y Ecuador ya domina prácticamente todas las categorías relevantes.
Colombia como laboratorio: D1, ARA y el fin de la tienda tradicional
Ningún país ofrece un caso de estudio tan claro como Colombia. D1 fue fundada en 2009 sobre una idea aparentemente simple: llevar el modelo Aldi/Lidl a un país donde el mass market retail moderno nunca había penetrado realmente más allá de las clases medias y altas urbanas. El resultado ha sido una de las transformaciones retail más rápidas de la historia reciente de los mercados emergentes.
D1 —en menos de 15 años— desplazó a Éxito (el principal grupo de hipermercados colombiano, controlado por el grupo francés Casino) del liderazgo de ventas en el país (si se incluye solo la parte food del surtido). En 2022, D1 facturó 13,9 billones de pesos colombianos, en el 2025 facturò 21,56 billones. Una remontada extraordinaria. Pero es importante entender de dónde proviene este crecimiento: no nació quitándole shoppers a los hipermercados, sino absorbiendo millones de familias que antes realizaban sus compras diarias en las tiendas de barrio, históricamente responsables de abastecer a las clases populares mediante una oferta informal y fragmentada.
Durante la última década, el discount colombiano creció a una tasa promedio anual del 24%, superando en cuota tanto a los hipermercados como al e-commerce. En la conferencia del 11 de junio compartiré datos muy interesantes de 2026 al respecto.
El mecanismo de la isócrona: cómo se distribuye el impacto
Debe decirse claramente que el discount latinoamericano no es inmune a la competencia con los supermercados organizados. Cada nueva apertura genera un área de influencia —la isócrona— que inevitablemente se superpone con otros formatos presentes en el territorio. Cuando un D1 abre en un barrio de Bogotá ya atendido por un supermercado Éxito o Olímpica, ese supermercado inevitablemente sentirá la presión. Pero el supermercado dispone de herramientas defensivas que la tienda de barrio no posee: puede trabajar el fresco, las referencias locales, el servicio, los programas de fidelización, las promociones planificadas o su propia marca privada.
El informe McKinsey sobre grocery retail latinoamericano (2024) confirma que entre 2022 y 2023 la frecuencia de compra en el canal moderno creció un 7%, mientras que las visitas al canal tradicional cayeron un 2,9%. Pero el dato más relevante es que “el formato discount es consistentemente el de mayor crecimiento en toda América Latina” —y crece precisamente en los países donde el normal trade todavía domina, no en aquellos donde la GDO moderna ya está plenamente estructurada.
La tienda de barrio, por el contrario, no dispone de herramientas defensivas comparables. No puede competir en precio contra estructuras de costo industrializadas. No tiene acceso a private label. No posee datos de clientes. No accede fácilmente a financiamiento para modernizarse. En Perú, según la investigación SCIRP (2025), menos del 50% de los propietarios de bodegas completó la educación secundaria y el 60% opera dentro de la economía informal sin registro fiscal. La diferencia de capacidades de gestión respecto al discount organizado es abismal.
Las implicaciones para la industria de marca
La diferencia no es solamente analítica. Tiene consecuencias directas para quienes producen bienes de consumo masivo y desean desarrollar presencia en los mercados latinoamericanos.
En la Europa de los años 90, el discount representaba una amenaza para las grandes marcas porque las excluía del canal. La reacción de la industria fue defensiva: proteger la presencia en hipermercados y supermercados e invertir en brand equity para volver las marcas indispensables. Funcionó parcialmente: el discount siguió creciendo, pero la marca industrial mantuvo su relevancia dentro del canal moderno tradicional.
En América Latina, la lógica es radicalmente distinta. El discount no excluye las marcas: las coloca junto a private labels que erosionan progresivamente su espacio, y esto ocurre con diferentes intensidades según cada operador. D1 posee marcas propias que ya son líderes de mercado, tal como ocurre con Mercadona en España o Migros en Suiza. Tiendas Mass en Perù comenzó con predominancia de marcas industriales y luego inició una profunda transformación. Pero, sobre todo, el discount incorpora al canal organizado millones de consumidores que antes eran atendidos exclusivamente por la tienda informal —un canal donde las grandes marcas estaban presentes en formatos monomarca, sin exhibición, sin gestión de rotación y sin datos de sell-out.
El verdadero riesgo para las grandes marcas aparece cuando el discounter alcanza la madurez —como sucede con D1—: cuando la private label ya ha educado al consumidor latinoamericano a vivir sin la marca industrial. En ese momento, la penetración de la marca dentro del canal discount deja de ser una oportunidad y se convierte en una necesidad defensiva. En Colombia y Ecuador, donde la private label ya representa el 32% de las ventas en los discount frente a una media regional del 25,9%, esa fase ya comenzó.
Conclusión: el discount como espejo del mercado que atraviesa
El hard discount europeo de los años 90 era un formato que emergía de un mercado maduro y respondía a su saturación. El hard discount latinoamericano de hoy es un formato que emerge de un mercado en transición y acelera su maduración. El primero combatía el exceso; el segundo combate la fragmentación y la informalidad.
Esta diferencia de misión estructural explica por qué las proyecciones son tan distintas: en Italia el discount se estabilizó alrededor del 22–23% de la GDO, alcanzando su equilibrio natural dentro de un mercado ya organizado. En América Latina, Monitor Deloitte estima una potencial penetración del 40% hacia 2030: una trayectoria de crecimiento sin precedentes en la historia del retail europeo, simplemente porque el espacio por conquistar es enormemente mayor.
El normal trade latinoamericano no es, como ocurrió en Italia, un paciente ya moribundo al que el discount ayuda a morir más rápido. Sigue vivo, arraigado, capilar y culturalmente integrado en la vida cotidiana de los barrios. Pero carece de las herramientas necesarias para sobrevivir a la formalización económica que el discount trae consigo. Su derrota no será rápida ni total —en México, como señaló NielsenIQ, las tiendas continúan creciendo en número absoluto incluso mientras pierden cuota relativa—, pero la dirección ya está marcada.
Comprender esta diferencia es el punto de partida para cualquier estrategia distributiva que aspire a ser eficaz en estos mercados. Quien aplica los modelos europeos de los años 90 y 2000 a la Sudamérica actual está razonando con el mapa equivocado.
