Sogegross è un’importante realtà del mass market retail in Italia, socia della centrale Agora Network e nei contratti della supercentrale ESD. L’operatività del gruppo si concentra nel Centro-Nord Italia, ha radici in Liguria, dove mantiene una presenza storica, ma è attivo anche in Piemonte, Toscana, Lombardia ed Emilia-Romagna. Il direttore generale Giovanni D’Alessandro in questa intervista ci racconta obiettivi e progetti per il 2025.
Come si è chiuso il 2024 per Sogegross?
Il 2024 si è chiuso in modo estremamente positivo: a rete sostanzialmente omogenea – abbiamo avuto solo una nuova apertura, che ha contribuito solo per 45 giorni effettivi al risultato complessivo – e con un’inflazione contenuta, intorno al punto percentuale, abbiamo comunque registrato una crescita del +5,5%. A livello di gestione dei costi, siamo riusciti a mantenere sotto controllo voci che inizialmente avevamo previsto in modo diverso, a causa di una stima inflattiva superiore, con un impatto anche sul fatturato. Abbiamo acquisito quota di mercato nei nostri settori di riferimento, dato che il mercato, nel complesso, ha registrato un calo dello -0,5%, mentre la nostra performance è stata positiva con un incremento del +2,5%. Complessivamente, continuiamo a guadagnare terreno, nonostante una rete che, in realtà, è rimasta sostanzialmente statica. Al momento, il nostro piano industriale sta vivendo un rallentamento, causato da fattori esterni che non dipendono da noi. Prevediamo che, già a partire dalla fine del 2025, si possa assistere ad una ripresa più solida con uno sviluppo che dovrebbe culminare nel 2026. Questo percorso ci permetterà di rafforzare la nostra presenza – anche attraverso nuove aperture – in Liguria. Le ultime inaugurazioni, infatti, sono state effettuate fuori regione, ma contiamo di essere presto nella condizione di poter aprire addirittura a Genova, nonostante le difficoltà che tradizionalmente si incontriamo in questa città per la sua conformazione urbanistica.
Oltre al piano industriale quali sono gli altri obiettivi, gli asset su cui volete puntare in questo 2025?
Un aspetto importante è il consolidamento delle ultime aperture realizzate in provincia di Pavia, una a Broni e l’altra a San Martino Siccomario, a distanza di un anno l’una dall’altra. Tra i nostri obiettivi c’è il mantenimento delle quote di mercato, se non addirittura un loro incremento in Liguria, nei territori dove già siamo presenti. Stiamo inoltre portando avanti diversi progetti strategici, tra cui spicca quello che vede coinvolta un po’ tutta l’organizzazione: l’implementazione della nostra piattaforma di marketing denominata Basko for Next Gen. Questo progetto consiste in una serie di iniziative e attività dedicate alla nostra clientela, con un focus sulle nuove generazioni, e non solo. L’obiettivo è creare un “patto” tra generazioni, promuovendo comportamenti e valori sani e autentici. Tra le attività in programma, continueremo a promuovere la sana e corretta alimentazione, a incoraggiare l’avvicinamento allo sport e, soprattutto, a sostenere le realtà sportive rivolte ai più piccoli. Il nostro impegno non sarà rivolto a squadre o team di rilievo, ma a ciò che riteniamo davvero importante: le famiglie, l’accessibilità allo sport e il benessere dei bambini. Inoltre, il progetto include un’importante componente culturale che si concretizzerà con un accordo in fase di definizione con il Museo Egizio di Torino e il Museo del Mare di Genova. Un ruolo di grande rilievo sarà rappresentato dalla nostra partecipazione a Euroflora nel 2025, che tornerà a Genova, evento di cui siamo orgogliosi sostenitori. Tutti questi eventi rappresentano, anche in termini di comunicazione e marketing quello che è il purpose di Basko: avere un ruolo attivo e responsabile sul territorio e restituire valore alle generazioni presenti e future promuovendo percorsi virtuosi per comunità più sostenibili e resilienti. Ultimo, ma non meno importante, è il rapporto continuo e costante con i fornitori locali che per noi rappresentano da sempre – e lo saranno ancor di più in futuro – un asset strategico. Con loro non solo sviluppiamo il nostro business, ma generiamo un indotto importante, contribuendo così a dare un forte contributo alla crescita del territorio.
A livello di assortimenti avete qualche novità in particolare visto che adesso ovviamente ci sono tutta una serie di trend che stanno crescendo (vedi il proteico, il free from già da qualche anno). C’è qualche novità in particolare magari sviluppo di nuove linee su cui state lavorando?
Distinguo due aspetti fondamentali: da un lato, le azioni tattiche, che seguono le evoluzioni del trend di mercato. in questo momento, ad esempio, il focus è ancora sui prodotti proteici, così come in precedenza lo era stato tutto ciò per il segmento light e rich-in. I nostri category monitorano abitualmente questi trend e la componente tattica ci consente di adattare gli assortimenti per rispondere in modo sempre attento alle richieste e alle esigenze dei clienti. Dall’altro, in maniera più strategica per quanto riguarda i punti di vendita, porrei sempre l’accento e l’attenzione su due grosse tematiche: quelle legate al mondo dell’ortofrutta e al mondo del pane. L’ortofrutta continua ad essere per noi uno degli elementi centrali, alla base di un’alimentazione sana ed equilibrata. Per questo, lavoriamo costantemente per ampliare l’offerta nel reparto, portando nei nostri punti vendita prodotti di eccellenza, valorizzando anche le tipicità territoriali. A supporto di questa strategia, all’interno del reparto comunicheremo i benefici e le caratteristiche delle varie gamme di prodotto, mettendo a disposizione dei clienti materiali informativi dedicati. Per quanto riguarda invece il mondo del pane, stiamo sviluppando un vero e proprio “store in store”. La nostra proposta bakery sta assumendo un ruolo sempre rilevane in termini sia assortimentali che di spazio nel punto vendita. Stiamo investendo molto su differenti tipologie di pane: morbidi, croccanti, sostitutivi del pane tradizionale e sul pane fresco. Un progetto particolarmente importante riguarda la focaccia. Non vogliamo diventare i migliori produttori di focaccia- perché in Liguria è una specie di religione e ognuno ha il suo gusto e punto di riferimento – ma vogliamo garantire ai nostri clienti una buona focaccia, sfornata ogni 2 ore nelle nostre panetterie dei PdV. L’obiettivo è rafforzare il legame con i nostri clienti, offrendo un prodotto sempre caldo e buono. Un ulteriore elemento riguarda lo sviluppo della MDD che comprende sia i brand del network Agorà – Primia, Percorsi del Gusto e Via Verde Bio – sia Qualità Basko. Quest’ultimo è fortemente orientato al mondo del fresco con un’offerta che spazia dalla pasta fresca a salumi selezionati, dai sughi ai prodotti di gastronomia legati al territorio. Continueremo a investire in questo ambito, ricercando nuovi prodotti e soluzioni per rispondere sempre meglio e in modo puntuale alle esigenze dei nostri clienti. Infine, ci stiamo concentrando sul mondo del “ready to eat”, con l’obiettivo di offrire soluzioni sempre più pratiche per il pasto, pensate per semplificare la vita frenetica di tutti i giorni.
Un’altra problematica ormai purtroppo molto attuale e complicata è la gestione del personale perché nella grande distribuzione si fa sempre più fatica a trovarlo. Cosa state facendo in questo senso? C’è qualche iniziativa di formazione o di incentivazione per fidelizzare maggiormente le risorse?
Il mondo della distribuzione, per sua natura, non è particolarmente attraente rispetto all’industria o ad altri settori. È un mestiere difficile, impegnativo, che ha esigenze di orari particolari rispetto agli altri comparti, come si è ben visto ad esempio durante l’emergenza covid. Questo aspetto rappresenta sicuramente una delle principali difficoltà da dover affrontare. A questo si aggiunge un tema, che come singola impresa, non possiamo risolvere da soli: per rendere questo mestiere più interessante è necessario un intervento di concertazione differente. Se vogliamo migliorare il settore, abbiamo bisogno del supporto delle istituzioni, attraverso manovre di carattere economico fiscale adeguate.
Questo è un po’ un sogno, non so se e quando si potrà realizzare. Nel frattempo, stiamo avviando un progetto che è ancora agli albori, in cui stiamo studiando un meccanismo per cui tutte le nuove leve che stiamo introducendo in azienda possano essere coinvolte anche in incarichi diversificati e fare esperienze di formazione e arricchimento trasversali. Stiamo progettando iniziative significative per il reclutamento, il trattenimento e lo sviluppo delle competenze dei giovani, ma se vogliamo fare qualcosa di veramente significativo e che porti un vantaggio duraturo, è necessario un tempo adeguato di progettazione e maturazione. Non si tratta di intraprendere soluzioni puramente simboliche, ma di realizzare iniziative che siano realmente utili all’organizzazione. Sono molto soddisfatto del fatto che questa sia una priorità per il gruppo Sogegross.
Per quanto riguarda le quote rosa e la gender equity, cosa state facendo?
Su Diversity e inclusion proseguiamo con determinazione., La nostra organizzazione, a livello di punti vendita, vanta già oggi una prevalenza femminile. Un passo fondamentale è stato il ridisegno delle funzioni apicali: abbiamo ripensato l’identikit dei responsabili dei reparti, dei punti vendita, degli area manager; creando condizioni che favoriscano una maggiore conciliazione tra carriera e vita privata, in particolare per le donne del nostro team, che ora hanno ancor più l’opportunità di accedere a ruoli di responsabilità. L’elemento cruciale di questo processo è garantire a tutti l’accesso, senza barriere a posizioni apicali. Per Basko questo impegno ha già portato risultati concreti: da quando abbiamo avviato il percorso, abbiamo nominato due nuove responsabili di punto vendita, e altre cinque donne, sono pronte ad assumere ruoli di responsabilità nel territorio in cui operiamo. Èun percorso intrapreso con decisione e che, ovviamente, intendiamo proseguire con costanza e impegno. Il retail è un settore estremamente impegnativo, dove conciliare vita personale e carriera non è mai facile. Abbiamo però colto l’opportunità di sviluppare un progetto giovani che ci permetta di riequilibrare le funzioni, adottando un modello più moderno e sostenibile, che coinvolga non solo le donne, ma anche gli uomini. Sebbene siamo ancora all’inizio, il nostro obiettivo è costruire un futuro in cui, nei prossimi 4-5 anni, le posizioni apicali siano sempre più equilibrate, con un numero crescente di giovani, e in particolare di donne, in ruoli di leadership.