Detrás del crecimiento de Lidl no hay únicamente una política de precios competitivos. Durante la feria de TuttoFood Italia 2026, Gianfranco Marc Brunetti, Director General Consumer de Lidl Italia, explicó cómo la compañía fue transformando progresivamente su modelo de negocio, pasando de ser un hard discount a un supermercado moderno. Un recorrido que hoy constituye una referencia para aquellos países, especialmente en América Latina, donde el canal discount atraviesa una fase de desarrollo similar a la que vivió Italia hace quince años.
Cuando en 2012 Lidl lanzó el eslogan “No cambies tu estilo de vida, cambia de supermercado”, muchos lo interpretaron simplemente como una campaña publicitaria. Sin embargo, aquel mensaje representaba una auténtica declaración de principios.
El objetivo ya no era convencer al consumidor italiano de comprar en un discount, sino lograr que percibiera a Lidl como un supermercado capaz de competir con cualquier otra cadena, manteniendo al mismo tiempo su principal ventaja competitiva: la conveniencia.
Durante la entrevista juntos con el CEO de Food Retail Italia Andrea Meneghini, Brunetti explicó que esta transformación fue el resultado de una serie de decisiones estratégicas que, acumuladas a lo largo de los años, modificaron profundamente el posicionamiento de la enseña.
Las vamos a analizar:
1. Comprender que el modelo alemán no podía copiarse
Lidl llegó a Italia a comienzos de los años noventa con el clásico formato hard discount: alrededor de mil referencias, tiendas de unos 800 metros cuadrados, mercancía expuesta directamente sobre pallets y una organización diseñada para maximizar la eficiencia operativa.
Ese modelo funcionaba perfectamente en Alemania, pero el consumidor italiano tenía expectativas completamente distintas.
La primera gran decisión estratégica consistió, por tanto, en entender que no bastaba con exportar un formato exitoso: era necesario adaptarlo a la realidad del mercado italiano.
2. Convertirse en una empresa italiana, no solo parecerlo
Durante los primeros años, el logotipo de Lidl iba acompañado de la bandera italiana como símbolo de cercanía al consumidor. Con el paso del tiempo, esa bandera desapareció, no porque la italianidad hubiera perdido importancia, sino porque la empresa ya la había incorporado de manera real a través de sus compras, sus operaciones, su surtido y su presencia en el territorio. Como explicó Brunetti, el verdadero objetivo nunca fue parecer italiana, sino convertirse en una empresa plenamente integrada en el mercado italiano.
3. Multiplicar el surtido sin perder eficiencia
La evolución también puede medirse con cifras, de las aproximadamente mil referencias iniciales, Lidl ha pasado a ofrecer hoy en día más de 3.500 productos, mientras que el tamaño medio de sus tiendas ha crecido hasta situarse entre los 1.200 y los 1.500 metros cuadrados.
El surtido continúa apoyándose principalmente en la marca propia, que representa cerca del 80% de la oferta, aunque sin renunciar a las principales marcas de fabricante, consideradas fundamentales para satisfacer las expectativas del consumidor italiano.
4. Transformar la conveniencia en calidad percibida
La crisis económica desde el 2008 facilitó sin duda la llegada de nuevos consumidores al canal discount sin embargo, el crecimiento de Lidl no puede explicarse únicamente por el contexto macroeconómico. El verdadero éxito fue conseguir que esos clientes regresaran una y otra vez gracias a la calidad. El eslogan más reciente de la compañía resume perfectamente esta filosofía: “Vienes por la conveniencia, vuelves por la calidad.”
Una promesa respaldada por una fuerte inversión en la calidad de las materias primas, el control de la cadena de suministro y la incorporación de productos premium que hace apenas unos años nadie habría imaginado encontrar en un discount.
5. Convertir los productos frescos en un elemento diferenciador
Uno de los aspectos más interesantes de la entrevista fue el papel estratégico de las categorías de frescos. Brunetti explicó que cada producto de frutas y verduras es sometido a cuatro controles de calidad antes de llegar a la tienda, a los que se suman nuevas verificaciones realizadas diariamente en las tiendas. No se trata únicamente de un procedimiento operativo, es la forma en que Lidl ha construido su credibilidad frente a un consumidor especialmente exigente en materia de alimentación.
6. Convertirse en un socio estratégico del agroalimentario italiano
Hoy Lidl no representa únicamente una importante red de distribución, también es uno de los principales canales de valorización de los productos italianos en Europa. A través de Lidl y de Kaufland, el grupo comercializa aproximadamente el 10% de todas las exportaciones italianas de frutas y hortalizas, una cifra que refleja el peso económico que la compañía ha alcanzado para toda la cadena agroalimentaria del país.
7. Seguir creciendo sin perder la identidad
De cara al futuro, la estrategia continúa claramente orientada a la expansión, el objetivo declarado es alcanzar alrededor de 1.000 tiendas en Italia antes de 2030, abriendo unas cincuenta nuevas tiendas cada año y respaldando este crecimiento con un plan de inversión de 1.500 millones de euros.
Al mismo tiempo, la empresa seguirá evolucionando su surtido para responder a las nuevas tendencias de consumo, como demuestra el desarrollo de Vemondo, su marca propia especializada en productos vegetales.
Junto a la digitalización y herramientas como Lidl Plus, Brunetti quiso subrayar otro elemento esencial de la estrategia de la compañía: situar siempre a las personas en el centro, tanto a los clientes como a los más de 23.000 colaboradores que forman parte de Lidl Italia.
Una lección que también mira hacia América Latina
La intervención de Gianfranco Marc Brunetti trasciende el caso específico de Lidl. Muchos mercados latinoamericanos atraviesan actualmente una fase de crecimiento del canal discount muy similar a la que experimentó Italia entre 2008 y 2020.
La experiencia italiana demuestra que el precio constituye únicamente la puerta de entrada en la relación con el consumidor. El crecimiento sostenible se construye adaptando el formato a las características de cada mercado, invirtiendo en calidad, generando confianza y transformando una cadena discount en un supermercado plenamente reconocido por los consumidores.
Probablemente esa sea la principal enseñanza que dejó la conversación en TuttoFood 2026: el éxito del discount no depende de seguir siendo simplemente un discount, sino de evolucionar sin renunciar a la eficiencia y a la propuesta de valor que lo hizo competitivo desde el principio.
